Un site, un plan d’animation de vos réseaux sociaux, la création d’une identité visuelle, autant de sujets qui nécessitent une gestion de projet à part entière, avec un cadre bien défini d’entrée de jeu et une équipe ad hoc. Le projet, par définition, est :
- unique
- limité dans le temps
- construit en équipe
Etablir la gouvernance du projet
Pour bien initier sa gestion de projet, le pilote doit s’assurer de qui est aux commandes. C’est le « client » qui exprime sa demande : le « besoin » correspond au problème, la difficulté, le « point de souffrance » que l’entreprise souhaite régler. Deuxio, le chef de projet doit identifier les interlocuteurs qui seront décisionnaires à chacune des étapes du projet. C’est le rôle du comité de pilotage, ou « Copil », qui se réunit pour le lancement du projet (le kick-off) puis à chacune des étapes de suivi et de validation, les « jalons » du projet.
Le soutien d’ un « sponsor » en interne ne sera pas superflu pour appuyer les propositions et faciliter la prise de décision des instances décisionnaires du projet. C’est un autre homme-clé de la gouvernance du projet. Ce personnage influent apportera son leadership et son entregent.
Pour préparer la phase d’exécution du projet, le chef de projet constitue ensuite un « noyau dur » d’acteurs-clés du projet. Il entoure son équipe projet d’un cercle élargi de contributeurs experts recrutés en interne et/ ou externe. C’est le moment aussi d’ établir un « macro-planning » :
- quand débute le projet
- quelles seront les premières étapes intermédiaires
- quand la clôture du projet est-elle prévue ?
Le cahier des charges, étape-clé de la gestion de projet
Le succès à venir de la gestion du projet passe par l’établissement d’un cahier des charges. De quoi s’agit-il ? Une forme de contrat entre le client et le Copil, qui permet de partager avec l’équipe projet et ses fournisseurs l’essentiel de ce qu’ils doivent savoir :
- les enjeux, ce sont les faits au point de départ du projet. Deux questions : « Qu’est-ce que l’entreprise a à gagner ? Qu’est-ce qu’elle a à perdre ?
- le besoin : le problème qui se pose à l’entreprise, à ne pas confondre avec la solution. Une question : « Pour quoi faire ? »
- le périmètre : c’est le champ d’action où l’équipe projet pourra exprimer son talent. Deux questions : « Ce que le projet couvre ? Ce qu’il ne couvre pas ? »
- la gouvernance : deux questions « Qui décide ? Qui valide ? »
- les livrables : cela peut être une version pilote, une maquette, une liste de mailing invités, les participants à un panel de discussion…
- les risques : autant d’évènements pouvant avoir un impact sur le délai, le budget, la qualité et la performance du projet
- le budget
- le délai : le durée du projet est scandée par des étapes-clés de validation avec le Copil, les « jalons »
La règle d’or de cette étape préparatoire de la gestion de projet ? La clarté et précision. Plus le cahier des charges est précis, et les détails formalisés noir sur blanc nombreux, plus le risque d’incompréhension et les sources ultérieures de conflits sont écartés. Chaque évolution du projet doit faire l’objet d’un écrit, une forme de mise à jour du contrat entre les acteurs du projet. N’oubliez pas : « Tout ce qui n’est pas dit n’existe pas ».
Le brief des équipiers
Pour éviter les déceptions et les mécompréhensions, il est donc indispensable de poser quelques règles de fonctionnement de la gestion du projet au départ. Les échanges devront être guidés par la bienveillance et l’ouverture, l’écoute et le respect mutuel, la confidentialité et la confiance, en soi et envers autrui. Privilégier le brainstorming, la réflexion en groupe avec synthèse et compte-rendu à l’issue de la session de travail. Cela permet de bien cerner l’ensemble des tâches à réaliser et de définir ainsi, pas à pas, les compétences et les ressources à mobiliser pour y parvenir. Ce format permet de faire émerger des évidences qui s’avèreront précieuses pour la suite des opérations. Il n’ y a jamais de question inutile. Mieux vaut prendre le temps d’échanger et de faire le tour des sujets à ce stade. La formule magique en intelligence collective est : « 1 + 1 = 3 ».
Penser aussi au devoir d’alerte, qui est inséparable du droit à l’erreur car un droit ne va jamais sans un devoir, et vice-versa. Si les équipiers se sentent libres de leur parole et de se challenger les uns les autres dès le départ du projet, ils se sentiront à l’aise pour évoquer un problème susceptible de mettre en péril la bonne marche du projet. À charge pour le chef d’équipe de le résoudre dès qu’il survient.
Etablir un organigramme des tâches, la clé de la gestion de projet réussie
Étape préalable de l’établissement d’un planning détaillé, l’organigramme de tâches peut faire l’objet d’un brainstorming avec les responsables des principales compétences à mettre en œuvre pour réaliser le projet. La première étape préparatoire peut prendre la forme d’une liste :
- fonctionnelle (par métier ou compétence)
- par thèmes
- par phases
Comment se définit une tâche ? Par la règle des « 3R » : elle a un responsable, un résultat et des ressources. Chacune de tâches fait ensuite l’objet d’une fiche détaillée, qu’établit l’expert de la compétence en jeu.
Une fois ces outils de gestion et de pilotage pris en main et partagés au sein de l’équipe et de l’écosystème des parties prenantes, le projet est sur les rails pour démarrer en bonne intelligence et progresser vers les résultats attendus.
